Leader incontesté du marché de l’amélioration de l’habitat et du cadre de vie, Leroy Merlin cultive également une particularité moins visible, mais tout aussi remarquable : sa capacité à maintenir un attachement profond de ses 28000 collaborateurs. Une démarche et un engagement concrets comme en témoignent d’excellents indicateurs RH : notamment un turnover inférieur à 13 %, bien en deçà de la moyenne du marché français pour les distributeurs – environ 20 %. Ce chiffre témoigne de « la culture forte de l’entreprise ainsi que de l’attachement important des collabo- rateurs », souligne Olivier Vasseur, le DRH du groupe. Comment l’enseigne par- vient-elle à engager durablement ses équipes et à attirer de nouveaux talents ?
La réponse tient avant tout dans sa « culture d’entreprise », explique Olivier Vasseur. Une culture qui s’incarne au sein d’une démarche unique de l’entreprise rêvée à 10 ans, baptisée « Vision », lancée conjointement par la direction et la DRH en 1995, au retour d’un voyage « d’ouverture » aux États-Unis. À l’époque, l’entreprise comptait 8 000 collaborateurs. Une « philosophie singulière », qui se décline toujours, trente ans après, autour de quatre grands piliers qui façonnent l’engagement de chaque employé.
Premier de ces piliers : « Le Vouloir ». « Chaque collaborateur est invité à prendre part à l’ambition de l’entreprise », souligne Olivier Vasseur. La conviction de Leroy Merlin est que « la force de la stratégie réside dans la somme des intelligences collectives ». Cette implication de tous, dès la genèse de chaque projet, crée« un fort sentiment d’appartenance et de responsabilité partagée autour de l’avenir de l’entreprise ». « Le Savoir » forme le deuxième pilier. Les collaborateurs bénéficient chaque année, en moyenne, de 25 heures de formation « couvrant compétences techniques, comportementales et développement personnel », détaille le DRH. Un partage de la connaissance qui passe aussi par la transparence économique. Des réunions régulières et rituelles informent les collaborateurs de la situation financière de l’entreprise. « Le Pouvoir », troisième pilier, incarne, lui, l’autonomie et l’esprit entrepreneurial. L’ entreprise confère « un périmètre de responsabilité et une autonomie de décision importante à tous ses collaborateurs ». « On fait confiance, a priori », résume Olivier Vasseur. Cette liberté d’action, très appréciée en interne, attire également les candidats. « Ils nous le disent en entretien », confie-t-il. « L’ Avoir », quatrième et dernier pilier, symbolise, lui, « le partage de la valeur créée ». Cette valeur se concrétise notamment via l’intéressement trimestriel, la participation aux bénéfices ou l’actionnariat salarié. Plus de 95 % des collaborateurs sont actionnaires et détiennent 14 % d’ADEO, la maison mère du groupe. Laboratoire grandeur nature de cette culture d’entreprise, la démarche « Vision » constitue « un véritable pari sur l’intelligence collective », souligne Olivier Vasseur. Entrée en 2025 dans son quatrième cycle, elle implique l’ensemble des collaborateurs – conseillers de vente, hôtes et hôtesses de caisse, logisticiens – afin qu’ils réfléchissent « tous ensemble » à l’avenir de l’entreprise sur un horizon de dix ans.
Chaque cycle « Vision » dure ainsi, entre dix-huit et vingt-quatre mois, avant sa mise en œuvre, et se déroule en plu- sieurs phases. La première est « le chemin apprenant », il dure environ six à huit mois. Il s’agit d’une phase préparatoire « d’ouverture au monde », de compréhension – à l’image du premier voyage ayant initié la démarche –, et de reconnexion aux « fondamentaux et valeurs de l’entreprise ».
Vient ensuite « la phase d’idéation » – prévue début 2026 pour le cycle actuel, au cours de laquelle l’ensemble des collaborateurs sont réunis et mélangés, ce « quels que soient leur poste et leur niveau », afin de dessiner le futur. Les tendances fortes qui émergeront deviendront alors « la » vision stratégique de l’entreprise d’ici à 2035. Avec déjà des résultats concrets initiés depuis 1995 : de nouveaux concepts de magasins, le service de retrait en drive ou encore les horaires participatifs permettant d’adapter plan de charge et planning des salariés.
« Vision » se décline aussi bien au-delà des enjeux structurants de l’enseigne, au niveau local, dans les magasins. Chaque manager est ainsi encouragé à « faire appel à son équipe » pour résoudre les problèmes opérationnels rencontrés. Car « les gens qui font le job sont les gens qui savent », rappelle Olivier Vasseur, faisant sienne l’une des antiennes du groupe.
Une approche ayant aussi permis d’anticiper des enjeux sociétaux majeurs. En 2015, lors de la phase d’idéation, les collaborateurs ont ainsi exprimé la volonté d’une entreprise « plus positive », d’un point de vue social et sociétal, menant à l’intégration du développement durable et à la création d’une nouvelle direction RSE.
La démarche rayonne même à l’extérieur. Preuve que, au-delà de son propre développement, Leroy Merlin a su créer un modèle de management et d’engagement universellement inspirant. « Vision » suscite aujourd’hui l’intérêt d’autres grands groupes. « De nombreux DRH me sollicitent aujourd’hui pour leur présenter notre démarche », rapporte Olivier Vasseur.
